分享一位创始人的自述:我不断地炒自己鱿鱼,成功做大2家公司

发表于 讨论求助 2018-10-11 15:39:45

作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。


下面我们来听听一位作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,所分享的“解雇自己”的方法。


扮演这个角色 随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。


避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)


你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。


创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。


随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。


然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。


在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。


像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。


通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。


招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。


在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。


在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。


正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。


所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。


结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。


自上而下地分享信息 而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你的优势。


你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?


我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。


如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。


另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败。


创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。


如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。


越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。


编辑来源于创投家

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